任正非：“分贓分得好”華為員工都愛加班

企業(yè)做大以后，如何從企業(yè)家驅(qū)動轉(zhuǎn)向制度驅(qū)動、人才驅(qū)動；如何實現(xiàn)從“人治”到“法治”的跨越；如何建立組織理性、確立理性權(quán)威，淡化個性權(quán)威；等等。這些是企業(yè)家面臨的最大挑戰(zhàn)。

任正非總結(jié)說，華為人為什么愿意這么玩兒命干？就是“分贓分得好”！

這句話通俗易懂，但做過老板的都知道，贓不好分。認(rèn)真解讀的話，這里面其實包含最核心的三點：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。

怎么理解？俗話說“一個蘿卜一個坑”。首先，把”坑”和“蘿卜”分開，在職位上對這個“坑”進行評價；第二步是評價人，也就是“蘿卜”，看看他適合放在哪個坑里，然后把合適的“蘿卜”放在合適的坑里；第三步是看蘿卜能長多大，就是績效評價。

用華為的話一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關(guān)鍵績效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略分解相一致，勞動態(tài)度評估與文化、價值觀相一致。

這里暗含了華為人力資源管理的5大戰(zhàn)略模塊。分享如下：

1、職位價值體系

早期，Hay Group幫華為設(shè)計了三張表格，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風(fēng)險和責(zé)任度，每一個崗位對應(yīng)相應(yīng)的級別，從而建立起了25級的薪酬架構(gòu)體系。這樣就實現(xiàn)了公司內(nèi)部價值分配的相對公平。

2、績效管理體系

華為的績效考核表的內(nèi)容跟和工作目標(biāo)息息相關(guān)，學(xué)的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。主要分為業(yè)績和行為兩部分，業(yè)績部分指的是KPI的各項指標(biāo)，強調(diào)績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內(nèi)容，強調(diào)能力評估，這就是現(xiàn)在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權(quán)等等應(yīng)該怎么分，都靠這個體系來提供依據(jù)。

更具體地說，KPI體系是與戰(zhàn)略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，對應(yīng)的KPI指標(biāo)也不一樣。然后這套KPI指標(biāo)會由上至下地分解到各個系統(tǒng)、各個崗位，從而成為考核的標(biāo)準(zhǔn)，每個崗位都有所不同。比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標(biāo)更側(cè)重高層關(guān)系，而客戶經(jīng)理更側(cè)重銷售額。

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