侯為貴、任正非、柳傳志，“共和國一代”背后的情懷

與之相似的是，同城的華為，最初寓意也是“中華有為”；而國企管理者董明珠總是最熱衷強調(diào)格力的技術(shù)……筆者最想說的是，在一個販賣情懷的年代，他們當(dāng)中很多人有真情懷。

侯為貴們的三次艱難再造

在這個時代大背景下、在這個群體像下，我們再來看侯為貴個人：作為一位解放后就學(xué)習(xí)電子的老技術(shù)人，作為文革中的“老三屆”，作為錢學(xué)森鼓勵創(chuàng)辦的半導(dǎo)體企業(yè)691廠的老師、技術(shù)科長，80年代初公派訪美的先行者，作為1985年44歲時才有機會創(chuàng)業(yè)的工程師，作為到1993年51歲才有機會按照現(xiàn)代企業(yè)制度摸索改造企業(yè)的企業(yè)家，侯為貴30年的中興生涯里，要完成且已完成3個艱難再造：

第一，完成個人再造，從一個普通教師、工程師，成為創(chuàng)業(yè)者、掌舵者，歷程不僅30年，還經(jīng)歷了波譎云詭的時代變遷；第二，完成企業(yè)的技術(shù)再造，抱有技術(shù)情懷，卻只能從貿(mào)工技起步積累資金，以農(nóng)村包圍城市的技術(shù)路線不斷向上，最終重回技術(shù)夢想，不斷升級，這背后有近30年創(chuàng)新堅守；最后，從體制內(nèi)的一個軍工三產(chǎn)國企，到中國最早的混合所有制企業(yè)，再到一家管理層不集中控制的股份制企業(yè)，在大陸、香港兩地上市公司，接受香港聯(lián)交所的審慎管理，這背后是對市場經(jīng)濟規(guī)律的尊重和艱難探索，也超過20年。正如侯為貴在接受采訪時強調(diào)，他不再負(fù)責(zé)公司決策，有事要公司按章程辦，由股東大會、董事會決定。

以技術(shù)再造為例，按錢學(xué)森時代的航天部意向，1985年中興來深圳創(chuàng)辦的是半導(dǎo)體企業(yè)——一個無比燒錢的行當(dāng)，由于沒有資金，只能先切入電子代工；而后，很務(wù)實地進(jìn)行了轉(zhuǎn)軌；但是又沒有走貿(mào)工技路線，而是堅持技術(shù)路線進(jìn)入了電信設(shè)備業(yè)，直到成為全球電信的領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。在30年后的2015年，中興半導(dǎo)體重新回到人們的視野，有望成為中國第三大芯片設(shè)計廠商。30年后的中興，在全球的PCT發(fā)明專利榜上三年來都在前三；在4G甚至5G上，都有很強的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)。依據(jù)湯森路透2014年全球企業(yè)研發(fā)投入統(tǒng)計預(yù)測，2015年華為將會躋身全球前30名，中興也在60名-70名之間；近4萬人的工程師隊伍在國內(nèi)僅少于華為，研發(fā)強度更是高于10%，在2012年中興遭遇大幅虧損的艱難時局下侯為貴也沒同意裁撤技術(shù)人員和投入力度——這是了不起的成績。

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