聯(lián)想研發(fā)支出從未超過2%，被指還不如政府補貼多

事實上，作為一個科技類公司，聯(lián)想研發(fā)支出低得驚人。過去10年，聯(lián)想研發(fā)支出占收入比從未超過2%，累計投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為2014年的研發(fā)支出的一半持平。麥兜介紹：“有時候，聯(lián)想研發(fā)支出還比不上聯(lián)想從政府申請到的研發(fā)項目補貼�！�

其實，劉軍對這些問題很清楚。劉軍在接管移動業(yè)務之前，就嘗試過一個“大PM制改革”。任何一個項目，由項目經(jīng)理統(tǒng)籌，所有人匯報給項目經(jīng)理、所有資源由他調(diào)遣，劉軍希望以此打破聯(lián)想的束縛。甚至劉軍在美國讀EMBA時，也在研究企業(yè)轉型、戰(zhàn)略轉變，其畢業(yè)論文也是以戰(zhàn)略管理為方向。但直到劉軍離職，這項改革也沒有落地。備受柳傳志青睞的劉軍都難有作為，遑論其他建議。

執(zhí)掌移動業(yè)務期間，劉軍與陳文輝制定了一個新的激勵機制，拿了一大筆項目獎勵，“如果一個項目完成之后表現(xiàn)不錯，那么最初參與這個項目的所有人，只要還在聯(lián)想，都會給你發(fā)獎金�！痹邴湺悼磥�，這或許是劉軍刪節(jié)版的“大PM制”改革。

劉軍之后，接任者陳旭東延續(xù)了這一激勵機制，表示將把產(chǎn)品從立項到上市的每一個環(huán)節(jié)的相關人員暫時抽離成立特別團隊，將把產(chǎn)品線凈利的20%作為獎勵標準。同時，陳旭東也提出了“超級產(chǎn)品經(jīng)理”制度。

但誰都清楚，這種脫胎換骨的改革，怎么可能靠劉軍一個人來推動？

類似的改革，華為、海爾、三一重工也早已進行，任正非曾發(fā)表《讓聽得見炮火的人指揮》、《班長的戰(zhàn)爭》等著名文章，華為輪值CEO也均把流程改革作為最重要的任務來執(zhí)行，而在海爾、三一，也分別是張瑞敏、梁穩(wěn)根兩位董事長親自掛帥推動企業(yè)改革。即便如此，幾家公司都將這一改革視為五到十年的長遠戰(zhàn)略。

而在聯(lián)想，力挽狂瀾又重新歸隱的柳傳志似乎不會再次出山。近期接受采訪時，柳傳志也已經(jīng)拒絕談論聯(lián)想集團。那么同時擔任董事長、CEO的楊元慶是否能夠帶動聯(lián)想改革？

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