楊元慶換將，然并卵

從公開藐視互聯(lián)網(wǎng)到為聯(lián)想移動(dòng)業(yè)務(wù)遲遲打不開局面而換將，楊元慶的態(tài)度前后180度大轉(zhuǎn)彎�？上В�這轉(zhuǎn)彎不是出于戰(zhàn)略層面的未雨綢繆，而是因?yàn)閷?duì)于績(jī)效這個(gè)直接結(jié)果的不滿意。

其實(shí)這個(gè)結(jié)果對(duì)于組織而言就是拐點(diǎn)。不能預(yù)知拐點(diǎn)的到來(lái)，這很正常。但是眼看著拐點(diǎn)到來(lái)并直接拉低績(jī)效，才是不正常，尤其是對(duì)于聯(lián)想這么注重戰(zhàn)略功能的組織。

以前采訪過(guò)另一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的高官。我問(wèn)他，“你們布局XXX業(yè)務(wù)這么久了，可是還沒(méi)看到XXX時(shí)代的到來(lái)��？”他說(shuō)，“沒(méi)有辦法。現(xiàn)在誰(shuí)也不知道究竟什么時(shí)候到來(lái)，可是等到真看清楚了，就已經(jīng)晚了。”

晚了也得趕鴨子上架。從目前媒體上的報(bào)道來(lái)看，陳旭東自己都沒(méi)摸著頭腦呢。

聯(lián)想是一個(gè)善于調(diào)整組織架構(gòu)的公司，但其前提是，根據(jù)業(yè)務(wù)來(lái)調(diào)整。從最近一次的四大業(yè)務(wù)板塊來(lái)看，聯(lián)想的邏輯依然是工業(yè)化痕跡很重的“變化管理”。這種管理模式強(qiáng)調(diào)通過(guò)變革組織狀態(tài)以達(dá)到新的均衡。組織會(huì)天然地以為變化早晚會(huì)“往去的地方去”，因此，變化是可控的。

我們不厭其煩地提及諾基亞，摩托羅拉，索尼等曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，無(wú)非就是說(shuō)它們沒(méi)能擁抱變化。事實(shí)卻并非如此。沒(méi)有一個(gè)全球級(jí)巨頭是不懂得變化的，甚至說(shuō)其變化的劇烈程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們?cè)诿襟w上看到。

當(dāng)變化不再是一種可被臨時(shí)處理的緊急狀態(tài)，而是像重力那樣存在的時(shí)候，巨頭們所擅長(zhǎng)的“變化管理”就會(huì)失效。因?yàn)椋�變化永遠(yuǎn)不會(huì)有離去的那一天，更不可能被你操控。

變化無(wú)法被管理，組織能做的就是也讓自己處于變化之中。

國(guó)內(nèi)另一家最善于調(diào)整組織架構(gòu)的全球化公司是海爾，相比聯(lián)想的業(yè)務(wù)邏輯，海爾從1000天再造開始，秉行的是市場(chǎng)邏輯。當(dāng)有一天市場(chǎng)變化快到讓你的管理跟不上節(jié)奏的時(shí)候，組織的定義一定會(huì)被改寫，同樣，戰(zhàn)略的定義也會(huì)被改寫。

2005年，時(shí)任聯(lián)想中國(guó)COO的劉軍提出過(guò)“穩(wěn)定壓倒一切”�，F(xiàn)在來(lái)看，“穩(wěn)定”確實(shí)起到了壓倒的作用。

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