楊元慶換將，然并卵

把變化的重力帶給組織，絕不會是“穩(wěn)定”態(tài)勢的。組織內(nèi)部經(jīng)過混亂無序的過程，業(yè)績出現(xiàn)戰(zhàn)略性滑坡，這本是常態(tài)。因為這是一個重塑組織和市場關(guān)系的過程。但是，聯(lián)想的戰(zhàn)略目的卻是要證明，自己依然是市場的老大，而不是最懂市場的那個家伙。

這涉及到另一個關(guān)鍵性的思維問題，“最佳解釋性推理”。在傳統(tǒng)管理理念中，執(zhí)行的目的是證明“假設(shè)”，也就是“戰(zhàn)略”的偉光正。但對于創(chuàng)新而言，未來是無法預(yù)知的，只能在事件中一點(diǎn)點(diǎn)揭曉。所以，推理的目的不是宣稱戰(zhàn)略的有效性，而是在多種可能性中尋找最佳答案。

當(dāng)聯(lián)想的組織架構(gòu)調(diào)整囿于業(yè)務(wù)邏輯時，就已經(jīng)在宣告其探索多樣性的終結(jié)。我們有時會拿蘋果公司為例，說人家是一個層級分明，等級森嚴(yán)的組織架構(gòu)，而且喜歡押寶式的產(chǎn)品開發(fā)。可是，很少有人注意到，蘋果是一個典型的職能導(dǎo)向公司，這樣的好處在于，一方面可以防止高官權(quán)力過大，另一方面可以強(qiáng)化專注度。如果不是蘋果長期專注于工業(yè)設(shè)計，我們現(xiàn)在熱衷的移動互聯(lián)網(wǎng)也就無從談起了。

那么問題來了，聯(lián)想為什么會如此調(diào)整呢？據(jù)說楊元慶在移動業(yè)務(wù)板塊落下劉軍這枚棋子，是源于其在整合IBM過程中的巨大貢獻(xiàn)。這是聯(lián)想的另一大病灶，過于沉迷于“學(xué)習(xí)型組織”中無法自拔。管理大師中的大師詹姆斯·馬奇在《經(jīng)驗的邊界》中對“學(xué)習(xí)型組織”進(jìn)行過嚴(yán)肅批評。組織總是反復(fù)咀嚼自己成功的核心能力，進(jìn)而在未來復(fù)制的時候，就會喪失“探詢”的機(jī)會。而“探詢”是才是創(chuàng)新的第一小步。

在劉軍最近接受的采訪中也能看到，規(guī)�；�、沒能及時變革運(yùn)營商渠道等，沿用PC時代對經(jīng)銷商的壓貨措施，這些曾經(jīng)讓聯(lián)想高歌猛進(jìn)的策略，在這兩年一一失效。反而讓曾經(jīng)被聯(lián)想內(nèi)部一點(diǎn)都不看好的小米，迎頭痛擊。

當(dāng)然，我并非在否定“學(xué)習(xí)”的功能。組織的正確的學(xué)習(xí)姿勢應(yīng)該是在復(fù)盤中，尋找曾經(jīng)被篩選出去的思路，看是否可以形成新的創(chuàng)新策略。典型的莫過于，賽百味選擇了被麥當(dāng)勞忽略的健康飲食的概念，得以迅速擴(kuò)張。

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