周鴻祎：要趕快把員工變成合伙人

先團(tuán)隊(duì)，后產(chǎn)品

創(chuàng)業(yè)就是一場(chǎng)馬拉松式的接力賽，是一個(gè)長(zhǎng)期、艱苦的過(guò)程，沒(méi)個(gè)七八年達(dá)不到目標(biāo)；同時(shí)又要求你必須以百米沖刺的速度去競(jìng)爭(zhēng)。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行，前赴后繼，改變世界的精神不變，捆綁個(gè)人利益與企業(yè)利益的激勵(lì)機(jī)制永在。

先團(tuán)所以，有了好的合伙人，組建起好的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有好的產(chǎn)品。

我的經(jīng)驗(yàn)是，企業(yè)對(duì)于人才的需求會(huì)根據(jù)事業(yè)的發(fā)展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需要不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來(lái)，企業(yè)才有未來(lái)。我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。這個(gè)新老交替的問(wèn)題，想必很多企業(yè)都沒(méi)有足夠重視，做的也不到位。

《合伙人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會(huì)產(chǎn)生排異反應(yīng)。如果這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能很好地幫助新人融入這個(gè)環(huán)境，你的團(tuán)隊(duì)將面臨巨大的損失。

我常對(duì)投資人說(shuō)：設(shè)計(jì)一個(gè)吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來(lái)緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會(huì)有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來(lái)的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋掉的價(jià)值。

打造你的合伙人模式

今年以來(lái)，合伙人制改革最熱鬧的企業(yè)算是萬(wàn)科了�，F(xiàn)在，萬(wàn)科2500多個(gè)骨干員工持有了公司超過(guò)百分之四的股票，成為了萬(wàn)科的第二大股東。從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶�，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者要找到最適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創(chuàng)始人徐小平也說(shuō)過(guò)，“合伙人的重要性超過(guò)了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計(jì)劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個(gè)比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。

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