解密：華為是如何打造一支營(yíng)銷鐵軍的

完善的制度安排

國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)，軍隊(duì)有嚴(yán)明的紀(jì)律。華為在打造自己營(yíng)銷隊(duì)伍的時(shí)候也逐步健全了自己的營(yíng)銷制度。

創(chuàng)業(yè)初期，華為根本沒(méi)有任何銷售方面制度。華為銷售人員憑借自己對(duì)銷售的理解去爭(zhēng)奪用戶的訂單，管理客戶資源。但是隨著銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，銷售區(qū)域的增多。華為覺(jué)得如何管理巨大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和客戶資源成了一個(gè)必須解決的問(wèn)題，因?yàn)椴幌到y(tǒng)的行為規(guī)范和道德準(zhǔn)則根本不能滿足公司發(fā)展的需要。這個(gè)時(shí)候華為就推出了《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》，對(duì)營(yíng)銷人員行為作出了基本的規(guī)范。

《華為人行為準(zhǔn)則》、《華為員工職業(yè)道德規(guī)范》有很大的局限性。雖然后續(xù)的人力資源管理制度、財(cái)務(wù)與資金管理制度、流程管理制度和營(yíng)銷管理制度的出臺(tái)使得華為的營(yíng)銷制度日趨完善，但是所有的制度很獨(dú)立，缺乏一個(gè)統(tǒng)一的制度思想作為公司制度的靈魂。

1997年公司本想對(duì)公司對(duì)過(guò)去的發(fā)展做一個(gè)總結(jié)，但是這樣的行動(dòng)卻導(dǎo)致了《華為公司基本法》的誕生�！度A為公司基本法》共六章，一百零三條，包含了：公司的宗旨；基本經(jīng)營(yíng)政策；基本組織政策；基本人力資源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法統(tǒng)一了華為所有的規(guī)章制度，其出臺(tái)標(biāo)志著公司制度建設(shè)的進(jìn)一步成熟。已經(jīng)出售給美國(guó)愛(ài)默生公司的華為電器和華為與美國(guó)3COM公司合資的華為—3COM公司的公司制度都是原來(lái)華為的模式，全部由華為人打理，對(duì)方只是派駐了一名財(cái)務(wù)總監(jiān)。由此可見(jiàn)華為的制度建設(shè)是一流的。

華為的制度建設(shè)經(jīng)歷了從無(wú)到有，從局部到全局的過(guò)程。日趨完善制度為華為打造營(yíng)銷隊(duì)伍提供了制度保障——華為的用人制度化了。

考核嚴(yán)格

制度完善并不能保證制度一定能夠有效地執(zhí)行，也就更不能保證一支優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍出現(xiàn)。要確保制度的有效性，考核是關(guān)鍵。那華為是如何考核其龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍呢？華為的考核體系是什么呢？

考核目標(biāo)：考評(píng)是牽引，考評(píng)是推動(dòng)力，考評(píng)是制度化的無(wú)形和有形激勵(lì)。華為的考核體系可以作為MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和選人，考核在華為是一個(gè)管理過(guò)程。華為的考核目標(biāo)是通過(guò)這個(gè)管理過(guò)程，華為可以傳達(dá)給員工自己的核心價(jià)值，讓員工能夠直觀地對(duì)比、學(xué)習(xí)看到自己的不足，進(jìn)而明確自己的努力方向。

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