第三，先團隊，后產品
創(chuàng)業(yè)就是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程，沒個七八年達不到目標；同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行，前赴后繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。
所以，有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會有好的產品。
我的經驗是，企業(yè)對于人才的需求會根據事業(yè)的發(fā)展有所差異，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題，想必很多企業(yè)都沒有足夠重視，做的也不到位。
《合伙人》中談到新員工的加入，就好像新的器官移植到你的身體，難免會產生排異反應。如果這時領導者不能很好地幫助新人融入這個環(huán)境，你的團隊將面臨巨大的損失。
我常對投資人說：設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。
第四，打造你的合伙人模式。
今年以來，合伙人制改革最熱鬧的企業(yè)算是萬科了�，F在，萬科2500多個骨干員工持有了公司超過百分之四的股票，成為了萬科的第二大股東。從員工轉變?yōu)楹匣锶�，這種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。
我認為創(chuàng)業(yè)者要找到最適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創(chuàng)始人徐小平也說過，“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風口上更重要”。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的了。
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