從趕集到去哪兒，商業(yè)社會(huì)需要理想嗎？

這樣一來企業(yè)先天就有兩種保護(hù)自己的方式一個(gè)是讓自己成為唯一的頂級(jí)入口，一個(gè)則是縱向整合，讓后者無法形成聯(lián)盟和自己有絕對(duì)的議價(jià)能力。這完全是一種動(dòng)態(tài)平衡過程。從這個(gè)角度可以理解BAT為什么這么折騰。

但在這種合縱連橫的過程中有一樣是很麻煩的，那就是在縱向整合時(shí)，不同企業(yè)的邊際利潤(rùn)是不一樣的，也可以說是杠桿率不一樣，比如輕模式下instagram可以十幾個(gè)人促成價(jià)值幾十億美元的產(chǎn)品，送外賣就不行。前面有提到組織是利益分配的單位，但一旦縱向整合就會(huì)打破組織的邊界，但兩者的利潤(rùn)空間卻完全不一樣。如果我們認(rèn)為生存狀況影響組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)一步影響文化，那么縱向整合就先天會(huì)制造矛盾。所謂投200億做O2O，方向未必不對(duì)，但事實(shí)上相當(dāng)于挑戰(zhàn)這種不可能搞定的矛盾，所以很可能這種挑戰(zhàn)是堂吉訶德式的。

對(duì)于實(shí)體企業(yè)，這種上下游的完全整合可能可以達(dá)成效率的提升，德魯克曾經(jīng)提到汽車供應(yīng)鏈上下游的整合曾經(jīng)讓企業(yè)的效率提升30%，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這地方看不到效率會(huì)提升的理由，信息的對(duì)接這類東西本來也沒有成本，這潛在意味著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)其實(shí)不適合做這種不在一根弦上的企業(yè)的整合。

潛在的后果

中國(guó)的幾起合并其實(shí)是收購(gòu)，但可能牽涉當(dāng)事人的心理承受度問題，所以都在合并的名義下進(jìn)行。

當(dāng)兩個(gè)組織融為一體時(shí)，從內(nèi)部看第一個(gè)問題顯然是人的融合問題，而這顯然又會(huì)有兩種結(jié)果，一種A吞并B，一種是A加B變成C。在我們的文化里真的達(dá)成后者非常困難，根本原因在于我們的核心組織結(jié)構(gòu)是一種以人為中心的結(jié)構(gòu)。這點(diǎn)此前曾經(jīng)做過一點(diǎn)探討，當(dāng)人形成組織時(shí)，其連接根基可以是人之上的某種東西，比如契約精神，也可以是人的權(quán)威。我們從古至今的主要連接紐帶是后者，從劉邦到朱元璋再到現(xiàn)在這種基本模式并沒改變，所以會(huì)有一朝天子，一朝臣的說法。而一旦是這種形式，那兩個(gè)組織就基本上是不相容的，最后更可能形成東風(fēng)壓倒西風(fēng)，斗爭(zhēng)出一個(gè)更牛的新的核心。這是中式組織先天的一種問題，延伸下去就會(huì)有接班人問題。這個(gè)上有緩解措施比如讓退者待遇增厚，但沒有什么很好的解決方法。

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