如果我們隨大流的去討論轉化，我們就會陷入“交易達成”的陷阱。公司發(fā)展就慢。這就是為什么很多公司先發(fā)，但是被品牌能力強的公司最后超越的原因。
6，至于“產品為王”，我們更要小心。我抽煙。我手上這包大重九，如果純粹從產品角度看，它是個好產品嗎？完全不是。包裝上直接印著這么大的幾行字“吸煙有害健康”，它怎么能是個好產品呢？因為吸煙，惹上肺癌的機率增加百分之幾十，北京公共場所全部禁煙，它不可能是個好產品。
但是很多企業(yè)老板，都想能不能自己生產一包煙，自己去賣一包煙。為什么？因為它是一個年6000億的大市場。白酒行業(yè)曾經密集出現(xiàn)央視標王，市場多大？1000億。只有煙草行業(yè)的1/6。
產品不對應市場，就不可能為王。手機都在外包生產，芯片都是英特爾在提供，你為什么會跟我說“產品為王”？如果真是這樣，所有的有APP的公司，CEO都該換成技術總監(jiān)？
我們講需求為王。產品只有對標市場的需求，才有意義。
7，一家創(chuàng)業(yè)公司，其實就是兩件事：品牌與產品。加起來，就是戰(zhàn)略。所以千萬不要講“產品為王”。大家都說，可口可樂的配方很厲害，但是對不起，可口可樂的配方沒有那么厲害，雀巢速溶咖啡的那袋粉末，也沒有那么厲害。耐克厲害的，也不是他的服裝設計，更不是他的服裝面料。他們守住市場，靠的都是品牌。
也不是說產品不重要。品牌與產品的正確關系應該是：發(fā)現(xiàn)市場需求，做大品牌，產品完成好需求承接。
8，大家都看了不少創(chuàng)業(yè)公司。只講問題的話，會發(fā)現(xiàn)他們的問題出在哪里呢？其實是一樣的：第一，把市場機會，簡單地等同于產品開發(fā)；然后，其中的一些創(chuàng)業(yè)公司，又把產品模糊成了運營能力；運營能力最后又變成了所謂的轉化率。公司就這樣變得平淡無奇。沒有品牌資產，談不上任何市場占有率，團隊沮喪，投資人打水漂。
