一家公司的變壞淪落記

——你要時不時主動和別人爭論。這些爭論大多數(shù)時候并沒有什么大義凜然的理由（如果有，反而比較好辦），而只是一些微妙的，看不出明確是非對錯的爭議點(diǎn)。

——別人不會因為你提出異議就選擇繞開或者架空你。

——你不擔(dān)心爭論會影響到日后別人在工作上和你的合作。

——你不害怕指出別人或者自己犯的錯誤。如果公司遭受了損失，你不擔(dān)心別人會把責(zé)任怪罪在你頭上。

更重要的是，你必須確信別人也這么想。

這有多難？或者換個問法，有多少公司能在人數(shù)上萬的時候還能理直氣壯地說，絕大多數(shù)員工都能做到這一點(diǎn)？

很顯然，沒有人真的有膽量不斷去挑戰(zhàn)自己周圍的環(huán)境，除非有一個強(qiáng)有力的共同觀念作為后盾，讓這么做變成一件政治正確的事。這種共同觀念需要是如此強(qiáng)大，以至于當(dāng)一個人大聲說出「我們不能傷害用戶利益」的時候，他能心安理得，沒有后顧之憂，不覺得自己會成為異類受到冷落。一個人面對的幾乎所有問題最終都是個人安全感的問題，而價值觀的目的就在于能夠提供一個的心理上和利益上的保護(hù)。只要安全，人們是愿意做得更好的。

但是價值觀不是天上掉下來的，它是在公司自上而下每日每夜的獎賞與懲罰、接納與排斥、鼓勵與批評之中涓滴凝結(jié)出來的。所有員工都可以本能地判斷出什么是空話，什么是高調(diào)，什么才是公司老板和同事真正在乎的事，然后心照不宣地在所有具體而微的層面上實(shí)踐它。不一定每個人都會汲汲營營地每天琢磨如何最大化自己的利益，但至少沒有人會去做周圍的人事實(shí)上并不鼓勵自己去做的事。這甚至都不能叫做潛規(guī)則，只是本能地適應(yīng)自己所處的環(huán)境而已。

而這個環(huán)境一旦形成，幾乎沒有任何人力可以再去扭轉(zhuǎn)它。來自外界的批評就更不可能了。

四、

1982年，也就是James Burke開始努力讓強(qiáng)生公司在紙面上的信條重新煥發(fā)生機(jī)的三年之后，公司收到了一些零星報告，發(fā)現(xiàn)自己售出的泰諾可能有極少數(shù)被惡意注入了毒素。強(qiáng)生立刻做出了日后被當(dāng)成現(xiàn)代商業(yè)危機(jī)處理榜樣的反應(yīng)：公開告知社會相應(yīng)的危險，所有泰諾下架，三千萬瓶藥品被召回（這是美國歷史上第一次大規(guī)模商業(yè)召回），承擔(dān)至少一億美元的損失以保護(hù)消費(fèi)者利益。這些決策是自下而上做出的，公司得到消息時Burke正在飛機(jī)上，當(dāng)他落地的時候，藥品下架的決定已經(jīng)做好了。

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