任何一個人的資源、能力是有一個極限的，每一家公司都有發(fā)展瓶頸的時候，團隊很重要。
不管做產品還是做服務，做硬件還是做軟件，是在互聯網還是傳統(tǒng)行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶體驗。
經濟發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過程中都是因為提供了更好的用戶體驗，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個軟件和服務巨大需求，它的用戶體驗會做得更好，所以成功了。
微軟也是如此，蘋果公司更是如此。
任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個行業(yè)的成本降低，最后都是有問題的。
大家可以看看，最近二三十年以來，全球不僅僅是互聯網，就拿傳統(tǒng)的行業(yè)比如航空公司來說，十幾年來，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來一個新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70%～80%的利潤被一家公司拿走了。
為什么？就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過他的管理，把航空的運營成本大幅度下降，給以票價很高的競爭力。
全世界自從有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式，其實就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會交換的過程，也就是零售的過程。
大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什么成功了，標題寫的是Costo把毛利率壓到了10%。這點跟我們過去資本市場很多投資人的理念是相悖的。
從第一輪融資到上市，我有幾個原則，首先一點，成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰的毛利率高就投誰，誰毛利率低就不投誰，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。
其實核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢，而沃爾瑪今天是24%～26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務與零售無關的業(yè)務全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會員費收益，他公司在全球的凈利潤主要來自會員費。
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