轉(zhuǎn)型諾基亞：在“沒有”手機的日子

柯達前任董事長兼前CEO彭安東在接受《哈佛商業(yè)評論》的采訪時就提到了柯達變身“小而美”的“減法”轉(zhuǎn)型策略。在其任期內(nèi)，彭安東出售了醫(yī)療影像，并將所得資金用于數(shù)碼研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，通過多項并購、耗資約25億美元成立全球影像集團。

與柯達相同，2015年，諾基亞宣布以156億歐元（約合166億美元）的價格收購阿爾卡特-朗訊（下稱“阿朗”）——憑借這一刷新了芬蘭企業(yè)歷史并購金額的交易，2014年全球排名第四的通信設(shè)備商諾基亞將位居前列的第三名收入囊中。

很多分析人士指出，此次并購并非“郎情妾意”的甜蜜聯(lián)姻，更多基于無奈。

2014年，阿朗的營業(yè)額是159億美元，諾基亞通信業(yè)務(wù)約為130億美元，排名前兩位的華為運營商收入大約310億美元，愛立信是330億美元，而中興通訊運營商收入近百億美元——前者難以望其項背，而后面又追兵緊逼正好用來形容諾基亞和阿朗的處境。

“對于諾基亞和阿朗來說，這是一筆關(guān)乎生死存亡的交易。但是，這筆交易真正的挑戰(zhàn)還在于他們能否找到自己的未來增長點�！彪娦抛稍児�司Bengt Nordstrom創(chuàng)始人兼CEO本格特·諾德斯特羅姆（Bengt Nordstrom）指出。

資本市場對此次并購風險的擔憂已經(jīng)有所體現(xiàn)，有媒體就報道指出，并購消息公布以來，諾基亞股價下跌，投資者擔心兩家公司的整合流程，以及法國政府可能對諾基亞提出特別的要求——當年朗訊被收購后失敗就與政府干預有著一定的關(guān)系。

在2015年財報中，諾基亞特別強調(diào)了兩者合并所可能帶來的成本節(jié)約的效果，可以通過理順產(chǎn)品和服務(wù)的重疊部分，銷售地區(qū)和網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，制造、供應(yīng)鏈等方面的合理化等手段來完成，并預估2018年的運營成本節(jié)約達到9億歐元，但是，這背后所隱含的整合難度則“一言難盡”，從某種程度上來說，阿朗也是前車之鑒，2006年美國朗訊科技斥資收購法國阿爾卡特科技，合并后的阿朗，進行了數(shù)輪重組，中間虧損高達數(shù)十億歐元，同時也裁撤了大量員工。

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