兩位創(chuàng)始人對谷歌的管理方式也很簡單。在斯坦福大學時，計算機科學實驗室的教授不會規(guī)定論文和項目的內容，只是給予指導和建議；同樣，謝爾蓋和拉里也給予員工很大的發(fā)揮空間，通過溝通讓大家齊心協(xié)力向同一個大方向前進。他們對互聯網的重要性以及搜索的力量堅信不疑，并且與小范圍工程師團隊進行非正式的談話，還會在每周五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感謝上帝，今天是星期五”）大會，并在大會上與大家對話。
兩位創(chuàng)始人在工作方式上不會多加干預。多年以來，谷歌管理公司資源的首選工具竟然只是一張電子表格，這張表格上列著谷歌最重要的100個項目，以供大家瀏覽并在半個季度一次的會議上討論。這些半季度會議用來進行公司近況溝通、資源分配和頭腦風暴。這個系統(tǒng)并不非�？茖W：多數項目按照優(yōu)先順序從1到5排列，但也有一部分項目被歸為“新/最新”和“臭鼬工廠”（skunkworks）兩類。（現在，我們已經記不清二者之間的準確差異，但當時區(qū)別很清楚……）無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長遠的計劃，如果有更重要的想法出現，工程師們會整理出思路，并對表格做出調整。
谷歌的管理團隊不斷擴大，而我們對工程師的重視卻絲毫未減。兩位創(chuàng)始人之所以聘請埃里克，與其說是看中了他的商業(yè)頭腦，不如說是看中了他的技術背景（埃里克是Unix系統(tǒng)專家，還是Java語言的創(chuàng)造者之一），以及他在貝爾實驗室作為“電腦極客”的名號。兩人雇用喬納森，并不是因為他的經濟學以及MBA（工商管理碩士）學歷，而是因為他在蘋果公司和Excite@Home的工作經驗讓大家看到，他不僅熱情支持產品研發(fā)，自己也是一位創(chuàng)新者。對埃里克和喬納森來說，商業(yè)人士的身份雖然不能看成缺點，但也絕非優(yōu)勢，至少謝爾蓋和拉里是這樣認為的。
喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創(chuàng)始人對傳統(tǒng)商業(yè)模式的厭惡。作為一名資深的產品管理高管，他對產品研發(fā)中所設的“過關制”（“gate-based” approach）并不陌生。多數企業(yè)都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節(jié)約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。
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