第二個就是最怕的是，一下子做創(chuàng)業(yè)以后，拿到錢以后，覺得我有錢了這種感覺，離有錢遠得很。大多數(shù)公司是死在C輪的。發(fā)現(xiàn)每個月的花費上千萬，幾千萬的人民幣，后來看商業(yè)模式的時候，突然不看好了，覺得不值那么多錢，最后發(fā)錢的時候猶豫了。一個公司每個月要花幾千萬的時候，要縮小到幾百萬，難度很大的。員工補助就是幾千萬。我在三年前投的一家公司，A輪進去的。到B輪的時候估值3億美金。到C輪突然發(fā)現(xiàn)上不去了。大家都在猶豫。那種我創(chuàng)業(yè)一定可以成功的感覺，員工將近1千人了。我們所有的股東在一起他們覺得沒有辦法，不管怎么樣就是要裁員，先把業(yè)務，非主營業(yè)務，非核心業(yè)務裁掉。光裁幾百個員工就打了很多場官司。如果理性的話，錢可以多花幾年。
我給大家的建議，就算你拿到投資者的錢，要理性的花錢。有時候說我們要花錢強占市場的話，最后就完蛋了，這個聽起來有道理，但是實際上如果你真的做好模式、好商品的話，這個市場不會丟的。如果你做爛東西，最后沒有辦法，占一點市場就是一點，東西好的情況下，是對的。小米做到今天，是因為雷軍對質量典型地一絲不茍。小米不管是電視還是手環(huán)，那些東西能帶來多少收入，還是單機打，追求極致，依然是做到極致的境界，比快速強市場的更重要。這件事情本身的邏輯才是成立的。
第三個要素對大家特別重要的是我們的團隊。反正我現(xiàn)在處理最多的就是創(chuàng)業(yè)者的團隊問題。團隊問題主要的矛盾主要來自與幾個方面，到底誰更資助，誰也搞不清楚誰作主，這個團隊有問題的。大家說你們做新東方怎么沒有問題。大家說徐小平他們也有貢獻，但是他們是基于我一個人在中國干了四年的情況下。我很自然，再窩囊也是頭。因為一個頭在這兒最后一個頭有最終的話語權，大家可以參與決策，但是民主集中制一定要有。
第二個，團隊打架，剛開始的時候，股份分配差不多，過了一段時間，有的人投入精力大，有的人出的主意多。有的人投的錢拿股份之后，參與的錢少，最后大家慢慢不平衡了。有人說我這么累，有人不干什么，拿得錢差不多。最后就不對頭了。這里面涉及到一個問題，要么一方主動提出來，我這個不如你努力，把我的股份給你一些。這樣可以大家一起發(fā)展。要么大家一起來討論我們之間怎么弄。這個事情再大度，不去解決都不行。我告訴大家要進行動態(tài)設計，什么叫動態(tài)設計，如果你們每人有30%的股份。
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