那個時候我押淘寶,大家都覺得阿里巴巴挺好的,今天去看看中國互聯(lián)網,只要有銷售營銷的基本上都是我們的部隊,都是我們原來的人出去當CEO、當COO,我們那個時候是如日中天,銷售沒有搞不定的地方。管理也是,押寶,我押了淘寶、支付寶,然后再押阿里云,我們創(chuàng)新一群一群很多,但是一定的情況下必須要押寶,這個是我們的未來。
這個是怎么做這個判斷?戰(zhàn)略里面有很重要的使命,愿景、價值觀。一定要問清楚自己有什么?要什么?要放棄什么?因為最后領導者在上面的時候,永遠把握方向是什么?把握方向就是你的使命到底想干嘛?
所以如果你真正建立一個制度體系。沒有人擔當說太子一、太子二、太子三,其他你們自己再搞一搞再說,那其實你CEO也不擔責任。
你要么是平臺型企業(yè),要么利用好平臺
有一些公司,像海爾這樣的公司,原來的機制走是可行。我們這樣的公司,比較累。
另外一個,我也想跟大家分享探討的平臺模式,剛才張首席講的非常同意,他講到以前你要么是品牌商,要么你給品牌打工。現在呢,我覺得有一個地方有一點不同意見,要么你是平臺型企業(yè),要么你給平臺打工。我個人覺得,你要么是平臺型企業(yè),要么利用好平臺。
因為不可能每一家公司都能成為平臺,企業(yè)從第一次技術革命誕生了工廠,第二次基礎革命誕生了公司,第三次技術革命誕生平臺,真正成為平臺不是你的技術、不是你的產品,而是你的思想。平臺的思想就是,讓別人越強大,去服務別人。阿里今天做的除了中國沒有幾家像我們這樣是平臺的公司。
我們從阿里巴巴開始的時候不算大平臺。我們阿里巴巴那個時候主要是幫助企業(yè)出口。企業(yè)在阿里巴巴上面貨賣不出去不賺錢我們就破產了。后來做淘寶也是一樣,我們發(fā)現淘寶上沒有錢賺,如果買的人不爽,我們就不爽。支付寶也是同樣。
平臺型企業(yè)的核心價值體系就是如何讓別人做得越來越強,而品牌企業(yè)是收所有的資源讓自己越來越強。不是所有的企業(yè)可以成為平臺,假設你不能成為平臺,利用好平臺。
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